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生產在制包括車間在制品和在制品庫的半成品。對于多數(shù)公司車間在制品考核的部門是制造部門，而在制品庫半成品考核的是計劃部門。

　　對于單件生產，有一個近似的公式 LITTLE RULE, 車間在制品=生產周期*日產量。  如果每天生產100件產品，生產周期為3天，則車間在制品為300件。從這個角度看，降低車間在制品和縮短生產周期是相同的。

　　車間在制品周轉天數(shù)=車間庫存金額/車間月產值*30.  這個數(shù)據(jù)非常容易提取及考核。但考核車間在制品周轉天數(shù)的意義究竟在哪里？

　　記得在一個客戶，公司將在制品庫存的指標分解給生產處，生產處又將指標下達給各分廠。機加工件分廠廠長和我溝通時說：麥老師，我覺得在制品考核不該考核分廠。首先，每個產品都有生產期量，這個生產期量是生產處和分廠一起制訂的，由生產處最終審核通過的。其次，生產處運行ERP，分解生產訂單。從交付日期倒推開工日期。如果沒到建議開工日期，分廠根本沒法打印工票開工生產。生產處既然控制住完工日期，生產期量，開工日期，那庫存就確定了，與分廠根本沒關系。考核我分廠是不合理的。而且，這個車間在制品天數(shù)受產品組合影響變化大，我們分廠有些產品制造周期大約1個月，有些產品3個月，最長的產品要6個月。當前的車間在制品是為1-6個月以后的需求，那用哪個月的產值更合理？

　　“我贊同您的觀點，直接考核車間在制品周轉天數(shù)對與產品組合非常復雜，生產周期差異很大的車間并不是一個非常合理的方式，采用每個產品控制生產期量可能是更合理的方法。這種方法用于衡量總裝車間的在制品，或者產品相對單一的加工車間更為合理。在葉片分廠，如果要降低在制品庫存，不如直接按照產品族考核生產周期降低比例更合理。”

　　很多客戶推進精益第一步是做5S，而推進5S的難點則是車間物料的擺放。

　　對于總裝車間，博革咨詢曾經輔導過很多客戶，其總裝車間的裝配線旁庫存堆積如山，影響作業(yè)員的作業(yè)效率。很多時候連通道也堵塞住。此時推進精益的第一步就是按照車間需求，按日/班次將物料配送到車間超市，然后由車間專職的物料員將物料從車間超市根據(jù)需求配送到產線旁。此時，總裝車間在制品數(shù)量一般控制在1-2天。

　　對于多工序的加工車間，一般包含2種類型。一類是產品的工藝路線基本相同，如半導體封裝，雖然有十幾道工序，但加工路線基本相同。另外一類是產品的工藝路線不同，甚至包括了回流工序，如東方汽輪機的金工和葉片車間。對于第一類加工車間，考核在制品周轉天數(shù)相對容易，但對于第2類加工車間，在制品周轉天數(shù)考核指標是沒法合理設置的，也就意味著無法考核。

　　在制半成品通常存放于推/拉節(jié)點。以小家電企業(yè)為例，前序的注塑工序講究經濟批量，需要一次生產1000件產品；而后續(xù)的總裝每日出貨可能只有100件，在注塑車間和總裝車間之間會形成一個半成品倉庫。如果希望降低這部分庫存，需要從預測精度提升，縮短注塑機切換時間入手。