均衡化生產順序提供的是一種模式，換句話說，是一種目標狀態。它是我們努力的目標，并將改善的力氣放在必要的地方。

　　均衡化是這樣運作的：

　　1. 根據預定的順序和最大批量，將看板放到生產均衡柜中。

　　2. 問：“我們今天可以這樣運作嗎？”

　　3. 答案如果是肯定的，那就這樣做。如果答案是否定的，接著問：“是什么事情阻礙了我們這樣做？”對這個問題深究下去，同時也暫時偏離預定的生產順序，然后再努力盡快地回到預定的生產順序上來。

　　一開始“我們可以這樣運作嗎”這個問題的答案不會是肯定的。但如果你不斷去改善，排除一個個障礙，肯定的答案會增加。你的所作所為是用方向在領導團隊，用系統化的方式逐步改善相關的流程。

　　“啊，我明白了。”當我向這位德國生產經理解釋我的心得時，他說：“豐田想要設法達到的境界，是‘我們能這樣運作嗎’，這個問題的答案總是肯定的。”

　　事實上并非如此。在那個時候，我們還沒有實現理想的狀態，系統中一定還存在浪費。如果“我們可以按照均衡化的模式運作嗎”這個問題的答案總是肯定的，那么豐田可能會為了回到偶爾出現否定答案的狀態，進一步降低生產批量。

　　要評估裝配流程均衡化的成效，有個方法是衡量每天的生產順序達成率。我們在美國的一個工廠設置了一個均衡化的順序，一個月之后，團隊很驕傲地匯報說達成率是73％。但我從來沒有見過順序達成率能夠提高得如此之快。經過詳細回顧之后，我們明白了這個小組衡量的并不是順序達成率，而是原來的成果指標：計劃完成率。也就是說，不管用什么方法，只要今天能準時出貨，你就完成了當天的計劃。順序達成率是一種更嚴格的過程指標，意味著只要裝配流程偏離了預定的均衡化順序，就算準時出貨，也不能視為順序達成。

　　于是團隊重新計算，一個月之后很沮喪地發現，他們的順序達成率實際上只有13％。但是不必為此難過，這不過是現狀而已。唯一要思考的事情是：“好吧，我們必須克服的第一個障礙是什么？”團隊在這樣的思考模式下，為了實現均衡化的模式，以極大的熱情和主動性開始追查障礙，一次一個，成了一種挑戰。一年之后，這個裝配的順序達成率提高到了60％、70％，而且團隊還在不斷努力。每向前邁進一步，便代表那家工廠獲得一個真正的改善，工廠里的人正在用一種新的方式思考。不錯。

　　在對標學習豐田20年之后，我們在世界各地的工廠對各種各樣的生產流程設置了大量的均衡看板和計劃。然而，看到資深經理人來參觀工廠的情形，實在是發人深省。均衡看板會被事先清空，排列成完美的順序。所有正確的看板都被放置在適當的位置，而且會有一個人對著來訪的客人解釋均衡化系統的運作。訪客就均衡化的架構問了幾個技術層面的問題后，

　　頻頻點頭認可，然后每個人便移步前往工廠參觀的下一站。

　　這實在有些矯揉造作。由于我們對均衡化的內涵有所誤解，許多均衡化計劃（事實上，至少在一開始的時候就頗受期待）并沒有運行或真正應用。很多時候，真正的情況是裝配流程依舊根據一個每天更新的排程來決定生產計劃。資深經理人或者高層主管在看到眼前的均衡化計劃的時候，應該問：“對！但是如果按照這樣的模式運作，你們現在遇到的最大障礙是什么？”我們的工廠里有很多均衡看板，可是我們都沒有用來當作目標狀態。

　　和我們的理解不同，均衡化的模式并不是豐田工廠的生產流程運作得比我們更平穩更準時的原因。大多時候，建立均衡化模式并不會帶來很多改變。重點在于豐田如何將均衡化模式當成目標狀態，以促進流程的改善（見圖5-11），而流程改善（努力朝目標狀態邁進）才是區別所在。

　　均衡化是豐田的工具箱中影響最深遠的工具之一，也是一個特別有用的目標狀態。因為追求這個目標狀態，能讓我們對裝配流程的諸多元素和相關價值流一目了然。一旦我們明白均衡化并不是約束，而是一個目標狀態，在追求的過程中才能有所斬獲。